1. Kom i gang i tide
Det tager tid at planlægge, forberede og gennemføre et generationsskifte, hvis man vil have et godt resultat og undgå overraskelser for kunderne, virksomheden og medarbejderne.
Følgende case-beskrivelse er et godt eksempel på hvorfor det kan være vigtigt at komme i gang i god tid.
Case
Virksomheden, der havde knap 100 medarbejdere, var ejet af 3 parter. Disse havde svært ved at blive enige om strategien, så de seneste 4 år op til salget havde virksomheden ikke tjent nogen penge. Soliditeten var således lav og likviditeten presset, da ejerkredsen indgik aftale med ekstern rådgiver om forberedelse og gennemførelse af et generationsskifte.
Umiddelbart inden denne aftale blev indgået, havde virksomhedens revisor lavet en værdiansættelse af virksomheden. Den var naturligvis præget af den aktuelle situation og ejerkredsen var åbenlyst skuffede over resultatet.
Sammen med den eksterne rådgiver udarbejdede man indledningsvis en plan, der indenfor en tidshorisont på 2 år skulle føre til det ønskede generationsskifte. Processen kom imidlertid til at tage 4 år, men til gengæld var det økonomiske udbytte en samlet pris der var ca. 3 gange så høj som den værdiansættelse virksomhedens revisor oprindeligt havde foretaget. Så ejerne endte med at være rigtig tilfredse.
Et naturligt spørgsmål at stille sig til forløbet er, hvorfor det tog så lang tid. Forklaringen er at der var nogle tunge opgaver der skulle løses, før den egentlige salgsproces kunne igangsættes. Overordnet gik tiden således med følgende aktiviteter:
- Det første år gennemførtes en ”turnaround”, så driften igen blev rentabel
- Det andet år udarbejdede og implementerede man en ny strategi samt reducerede ejerkredsen.
- Det tredje år udarbejdes en generationsskifte-strategi og en ”sale-and-lease back” proces af virksomhedens ejendomme blev gennemført.
- I år 4 gennemførtes selve generationsskiftet efter en omfattende men målrettet søgeproces
Hver af disse aktiviteter er omfattende og det er vigtigt at huske på at de skulle foregå sideløbende med den daglige drift. I det efterfølgende dykkes lidt ned i nogle udvalgte aspekter i processen med at forberede et generationsskifte.
2. Optimering af forretningen
Virksomheden er naturligvis mest værd hvis den drives rentabelt og dette er dokumenteret i resultaterne. Det er således ikke nok at gennemføre en optimeringsproces, den skal også slå igennem i resultaterne.
Alt i alt anbefales det derfor at overveje, om der er behov for at gennemføre aktiviteter der kan understøtte en optimering af driften, forinden selve generationsskiftet igangsættes. Der er normalt ikke behov for at gennemføre en omfattende ”turnaround” som omtalt i eksemplet ovenfor, men også mindre omfattende optimeringstiltag kan give en væsentlig effekt på værdiansættelsen af virksomheden. Især hvis man venter på at effekten slår igennem på resultatskabelsen.
3. Strategi & Forretningsplan
Det vil altid være essentielt at virksomhedens forretningskoncepter er holdbare og at forretningsgrundlaget udnyttes. Umiddelbart vil det være op til køber at vurdere om forretningsgrundlaget er til stede og udnyttes, men det vil altid være fordelagtigt hvis sælger kan dokumentere dette, især på markeder køber ikke kender.
En beskrivelse af forretningskonceptet kan rumme den udfordring, at det kan være vanskeligt uden at udlevere forretningskritiske informationer. Derfor skal man altid være særlig varsom med hvad man udleverer og hvornår. Ultimativt skal køber naturligvis have indsigt i det konceptuelle inden et salg gennemføres, men så sent i processen som muligt. Man skal imidlertid huske på, at den bedste dokumentation af at virksomheden har unikke koncepter og udnytter forretningsgrundlaget, er dens evne til resultatskabelse og disse informationer er normalt ikke på samme måde behæftet med risiko at give køber indsigt i.
Står virksomheden overfor et strategiskifte og er effekten af dette indregnet i budgetterne og dermed værdiansættelsen, er det væsentligt at der foreligger dokumentation for denne strategi. Som minimum at der er udarbejdet en Business Case der beskriver den nye vej, endnu bedre hvis man har udarbejdet en Forretningsplan og bedst hvis implementeringen af den nye strategi er igangsat og er begyndt at vise resultater.
Det siger sig selv at en strategiproces tager tid, især hvis man ønsker at kunne begynde at se effekten.
4. Realisering af resultaterne
Uanset valg af beregningsmetode, ved værdiansættelse af virksomheden, er det af stor betydning, rent regnskabsmæssigt, at kunne dokumentere resultater der modsvarer de tal der anvendes ved værdiansættelsen.
Det kan således være relevant at vente med at udbyde virksomheden til salg indtil effekten af tiltag der er iværksat med henblik på øget effektivisering m.v., er slået igennem resultatmæssigt.
Ligeledes med effekten af andre tiltag der f.eks. skal understøtte øgede vækstrater. Fakta vil altid slå budgetter!
Dette er vigtigt at have for øje når man planlægger sit generationsskifte, så man giver sig selv den nødvendige tid til at sikre en optimering af virksomhedens værdi.
5. Generationsskifte Strategi
En ting er at trimme virksomheden og implementere nye forretningsstrategier, men noget ganske andet er at etablere grundlaget og strategien for selve salget af virksomheden.
Før salgsprocessen igangsættes, anbefales det således at udarbejde en handlingsplan, med afsæt i en afklaring af en række centrale spørgsmål som f.eks.:
- Hvad er den juridiske genstand for generationsskiftet?
- Hvad er tidshorisonten for generationsskiftet?
- Skal virksomheden sælges 100% eller vil ejer beholde en ejerandel?
- Vil ejer selv medvirke ved driften efter ejerskifte i en periode til sikring af hensigtsmæssig overlevering og hvor længe?
- Er der særlige betingelser køber må acceptere vedrørende den fremtidige drift, f.eks. indgåede klausuler eller særlige aftaler med medarbejdere?
- Hvad er succeskriterierne for salg af virksomheden, er det kun prisen eller er der andre elementer?
- Hvorledes ser ejerskiftemodellen og betalingen ud, ideelt set?
- Finansiering, herunder i hvilket omfang earn-out er en mulighed?
- Værdiansættelse – hvem og hvornår?
- Ved MBI/MBO, hvordan ser exit planen ud, hvis det viser sig at overdragelsen ikke fungerer?
- Due Diligence, hvem, hvad og hvornår?
- Konkurrenceklausuler m.v.?
- Fortrolighed?
- Tvister og misligholdelse?
Dette er blot et udpluk af emner der kan være relevante at tage stilling til før selve generationsskifte-processen igangsættes. Det må endvidere anbefales at inddrage den nødvendige ekspertise, dvs. advokater og skatteeksperter m.v., når det er nødvendigt, for at sikre beslutningsgrundlaget for de forskellige emner.
Generationsskiftestrategien må være på plads og alle centrale problemstillinger afklaret, før selve salgsprocessen igangsættes. Søgeprocessen kan imidlertid godt igangsættes undervejs i dette arbejde.
Et centralt element før opstart af søgeprocessen er valg af målgrupper. Grundlæggende anbefales det at analysere, for hvilke grupper af potentielle købere, synergierne og værdien i det hele taget vil være størst. Herved bliver man i stand til at indlede søgeprocessen med et basalt valg/fravalg af hvilke grupper af potentielle købere søgeprocessen skal omfatte. Grundlæggende er spørgsmålet hvor man skal søge den nye ejer, dvs. om det er blandt:
- Konkurrerende virksomheder
- Virksomheder der udbyder komplementære produkter
- Leverandør virksomheder (opstrøms)
- Kunde virksomheder (nedstrøms)
- Kapitalfonde
- MBO/MBI
- Klassisk generationsskifte til søn/datter
I tillæg til dette må man også overveje om der skal søges internationalt og i givet fald hvor.
Når alt dette er tilendebragt, vil man kunne indlede en målrettet søgeproces og bruge tiden hensigtsmæssigt.
Det er i denne artikel forsøgt belyst hvorfor det er vigtigt at give sig tid til at forberede et generationsskifte. Så vores opfordring er derfor – KOM I GANG – vi har endnu aldrig oplevet nogen der fortalte at de kom for tidligt i gang. God fornøjelse!
